未来，各级广电融媒主体越来越多地要靠深化改革、内涵挖潜，提升融媒生态体系内部的要素聚合度和产业链主体协同水平，来驱动传统广电媒体转型及可持续发展。

媒体融合被上升为国家战略以来，各级广电融媒体建设在广袤的中华大地上四面开花，形成了蔚为壮观的广电融媒体“群落”，也成为主流媒体阵营中一道独特的风景。

新时代传媒格局中，如何使这些分布于各处的广电融媒体“群落”凝聚成一个层次定位明晰、管理运作协调、发展生态平衡的“广电融媒系统”，发挥出“整体大于部分之和”的系统功能，无疑是一个极其重要且极有难度的课题。

从“广电群落”到“广电融媒群落”

1982年5月，全国人大撤销中央广播事业局，成立广播电视部，标志着广播电视正式成为一个行业。但当时的广电行业系统规模较小，只有中央级、省级的电台和电视台。

1983年3月，全国广播电视工作会议上提出“四级办广播电视”的方针，地市、县级政府和一些政企合一的大型企业办的电台、电视台便如雨后春笋一般涌现出来。

截至2018年年底，全国共设立广播电视播出机构2647座，包括：电台124座，电视台135座，教育电视台40座，广播电视台2348座，其中，县级广播电视台2094座。

虽然广电系统已蔚为大观，但因“四级办”格局，各级广电媒体都被限定在所属行政区域内各自为营，而使整个广电行业呈“群落式”分布状态，这影响了广电系统优势及整体效应发挥。

在互联网应用技术普及和新媒体异军突起的背景下，各级广电媒体陆续“触网”，积极尝试与互联网互动融合，通过将频道频率主平台向网络平台延伸而实现台网联动。

从政策方面看。2014年8月，中央出台了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，将传统媒体与新兴媒体融合发展上升为国家战略。

2016年7月，广电总局发布了《关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见》，并以综合效益提升作为主要考核目标，将广电媒体融合发展推进成效纳入广播电视台领导班子考核体系。

2018年以来，中央开始在全国范围内全面部署推进县级融媒体中心建设。

从行政管理看。2013年，国务院组建新闻出版广播电影电视总局，设立了网络视听节目管理司，将网络视听节目服务、广播电视视频点播、公共视听载体播放广播影视节目内容和业务纳入了广电行政管理体系。

2018年，国家启动新一轮机构改革，进一步将互联网视听节目服务机构、内容、监管全面纳入广电行政监管版图。

从媒体融合实践看。近年来，各级广播电视台按照中央媒体融合向纵深推进的部署，从各自的定位出发，多层级推进与新媒体深度融合，合力构建主流广电融媒系统。目前，全国广电系统的媒体融合从简单相加阶段进入采编播流程再造、服务模式创新、组织机构变革等深度融合阶段。

“中央厨房”和云平台成为省级广电媒体进行融媒体转型的主流模式及标配；整合县（区）域的广播电视台、网站、报刊、“两微一端”等媒体资源组建融媒体中心已成为县级媒体融合的统一模式，其中，一部分省、市级台和多数县级台的媒体融合突破传统广电领域，实现了与报业跨媒体、跨行业整合。

但总体而言，广电业媒体融合是基于原广电“四级办”母版的“传统广电+新媒体”，新组建的融媒体中心、传媒集团等广电融媒主体仍具有属地化、平台化、运营行政化等特点。实际上意味着，分布于各行政区域内的广电融媒主体由原来的“广电群落”升级为“广电融媒群落”，资源分散、难以发挥整体效应的状态依然存在，传统广电传播力和经济规模下降的势头仍未得到有效遏制，特别是基层融媒体中心的低水平重复建设、缺乏内容创新能力和市场生存能力已成为最大问题。

广电融媒系统的“主群画像”

目前，全国广电融媒系统内各级主体群落已形成了层级分明的梯次结构，传统广播电视在逐渐变成融媒系统要素或组成部分（“子系统”）的同时，仍然顽强呈现出具有属地特征的生动“脸孔”。根据各级广电融媒主体运营的碎片化信息，可参照电商领域广泛应用的用户画像工具，为其进行标签化的“主群画像”。

总体上看，以视频话语为主的融媒语境下，各级广电融媒“面孔”主要是广播电视节目的“老面孔”和短视频、长视频、直播、VR、AI等“新面孔”在不同传播场景及终端的叠合。

中央广播电视总台融媒体的“国家面孔”

总台推进媒体融合可谓大手笔布局、全方位拓展，在中央厨房、融媒体中心平台建设和客户端、与人工智能结合、5G+4K/8K+AI应用等方面都处于领跑全国的地位，同时又为地方台媒体融合树立了难以企及的标高。

总台融媒体平台、新闻移动网创新直播方式、传播业态，在全国两会、春晚、国庆阅兵等重大活动报道中大显身手，通过短视频、网络直播等多种方式，实现电视与新媒体多屏互动、同频共振。

总台各名牌新闻节目纷纷入驻快手和抖音，央视主播天团在各大平台全面开花。

2019年7月29日，《主播说联播》正式开播；2019年8月24日，《新闻联播》入驻快手和抖音，短短一天内，粉丝数分别突破1000万和1500万；2019年10月8日，央视新闻客户端经全新改版后正式上线，启用新版Logo，功能设置上新增了视频轮播、智能搜索等功能；2019年11月20日，央视频正式上线，这是基于5G+4K/8K+AI等新技术推出综合性视听新媒体旗舰平台，也是中国首个国家级5G新媒体平台。

总台频道群在诸多新媒体传播方式加持下，仍保持全国最高的收视份额。据CSM数据，2020上半年，央视收视份额（2.642%）稳居第一；CCTV-1、CCTV-4、CCTV-新闻引领收视高峰，新闻类节目收视涨幅最大。

在一些省市级台合并和关停频道的情况下，总台仍在扩充频道新阵地，新开播CCTV-7国防军事频道和CCTV-17农业农村频道。

省级融媒的“地方面孔”

省级台的媒体融合各呈异彩，在广电融媒系统中呈现出具有浓郁地域特色的“脸孔”。

省级广电融媒体发展格局与一二三线阵营划分基本上呈对应状态。

一线省级台的融媒体布局都堪称大手笔，也大都走的是“全国路线”。湖南台融媒体改革形成了独树一帜的“芒果模式”，湖南卫视“老面孔”与芒果TV“新面孔”交映生辉，形成了台网联动、互促互补、协同创新的聚合型生态格局；天津的融媒体改革走得更远，整合属地的各种媒体资源，形成了集广播、电视、报纸、网站、客户端为一体的全媒体融合平台。

省级台纷纷冲进短视频新媒体的赛道，入驻抖音、快手、头条号、百家号、淘宝直播等全网平台，探索“广电人如何玩转短视频”，广告、电商双管齐下，粉丝量、视频播放量和营收大幅递增。最有代表性的是湖南娱乐频道整体向综合性MCN转型而打造的“湖南娱乐”，浙江广电集团新蓝传媒与民营广告公司合资组建的“布噜文化”。

一线省级台媒体融合的娱乐和产业特点比较明显，因其在传统电视收视赛道上的成功，其融媒体“脸孔”为卫视靓丽的光芒所掩而显得不那么突出。

二三线省级台将媒体融合视为改变现状、推进改革与转型的重大机遇，试图通过融媒体建设缩短与强势台之间差距，甚至实现“弯道超车”的梦想。他们根据各自对融媒体的理解，在财政支持下打造出一批各具特色的融媒体中心（“中央厨房”）。他们似乎更注重对外展示融媒体的“新面孔”，常常将设施现代化、室内装潢具有未来感和科幻色彩的“中央厨房”作为自己的新形象。但是，二三线省级台融媒体内容、用户、经营效果等方面的表现差强人意，产业功能有所弱化。

市县级台的“融媒面孔”

市县级台媒体融合加速快跑，多地掀起改革和整合潮。2019年以来，先后有张家口、珠海、鄂州、湖州、淮北、绍兴、汕头等地市进行“广电+报业”跨媒体整合，组建市传媒集团，与新成立的新闻传媒中心一套机构、两块牌子，实行企业化运作和管理。

县级融媒体中心建设在全国各地更是如火如荼，建中心、造“厨房”、招人才、做App差不多成了固定动作。有的县采取省域统筹、市县联动的模式，依托省、市级平台与技术，搭建县融媒体中心；有的县自主独立创办App及各类衍生媒介产品。

北京、福建、天津、甘肃、贵州、江西、上海、安徽、黑龙江、辽宁等多个省（区、市）已实现县级融媒体中心建设全覆盖，出现了浙江长兴、河南项城、邳州银杏、甘肃玉门等一批样板。

总体上看，市县台因区位经济、媒介市场和自身内部人力、资金、技术等要素条件的制约，较为普遍地存在着万事俱备只欠用户、大厨房无大厨、全矩阵缺内容、运营管理行政化与缺乏盈利模式等问题。多数市县级融媒体中心都将发展to G（面向政府）业务、承接政务服务需求作为最核心的营收来源，难以兼容“to C”（面向用户）、“to B”（面向商业机构）的商业模式。

从组织形式上看，实行“广电+报业”跨媒整合的市级广播电视台和被纳入县融媒体中心的县级广电中心，在行政序列上都被“降格”，有的还撤销了建制，但传统广播电视仍顽强地通过客厅大屏和碎片化小屏呈现出自己的“脸孔”，基层广电人也用最后的坚持证明着自己的存在及价值。

广电融媒系统的“统”与“分”

广电融媒系统要发挥出其整体性功能和系统效应，必须按照系统论的要求，全面打通要素、技术、业务、平台、市场等方面的制度性壁垒，对广电融媒系统结构、治理结构进行优化，完成融媒传播体系、生态系统的重构。

具体说，就是要做到“统”“分”结合。所谓“统”，就是统一规划、统一监管、统一标准，提升全系统采编播、人财物和内容、平台、渠道等各种要素资源的共享度、综合利用效率，使系统功能最大化；所谓“分”，就是分类改革、分层运营、分灶吃饭，通过重塑主体、完善运营机制和治理结构，提升各级广电融媒主体的市场生存能力及传播力影响力。

融媒系统结构优化

中央、省、市、县四级广电融媒主体及各业务链环节（子系统），是根据其在广电融媒系统中的区位、方位、职责、功能等差异性而形成的系统层级。首先必须明确各级广电融媒体在整个广电融媒系统的定位，通过上下游各环节互动不断吸收各种有利因素，才能有效发挥出广电融媒系统的集聚资源与整合传播功能。

中央广播电视总台近年来凭借平台、资金、人才、技术等方面的优势，在“中央厨房”、融媒体中心等平台建设方面走在前列。但总台的节目内容是以无差别地服务全国最普遍、最广义的人民群众为主，在为不同区域、不同民族的受众提供具有浓郁地方特色的细分内容方面，显然各级地方台更接地气也更有优势。

省级台在全国广电融媒系统中处于上接中央台、下联市县台的地位。随着三网融合和媒体融合战略深入推进，国家越来越重视省级台的作用，如广电总局受中宣部委托组织编制的《县级融媒体中心省级技术平台规范要求》于2019年1月15日发布实施，明确要求省级技术平台应为县级融媒体中心开展媒体、党建、政务、公共等各类等业务提供支撑；广电总局在发展IPTV、新媒体内容监管等方面，将省级台作为内容集成播控的二级主体；很多省级云平台建设由省级台控股，也有一些省级台作为负责筹建的主体；等等。

种种迹象表明，省级台在四级融媒系统中的枢纽作用日益凸显，并被赋予了主导省域内媒体资源整合的新使命。

下一步，广电融媒系统内部结构调整，有两个基本路径可循：一是发挥省级广电融媒系统的主平台作用和整合传播功能，以省为单元整合省域内的内容、平台、渠道等资源，加强省级融媒系统与各子系统各种业务资源的共享性、互补性，将广电融媒系统中的管理层级由“四级”变为“二级”，实现广电融媒系统结构的优化。

二是在区域经济一体化背景下，探索对处于同一经济圈的广电融媒体进行跨地域整合，组建跨区域广电融媒联合体，发挥强势省级台的带动作用；或一些二三线省级台抱团取暖进行互补性合作，促进区域内媒体要素、内容、平台、受众等资源集聚和优化配置，提升云平台、中央厨房等融媒资源的综合利用率，实现区域广电融媒系统结构和功能的优化。

融媒治理结构创新

治理结构是一个系统为达成目标而进行资源有效配置、确保运营顺畅的一套制度安排。广电融媒系统是一个层次结构多元、各种利益关系复杂的共同体，要实现内部协调运转和系统功能最大化，必须建立一套符合传媒规律和市场规律的治理结构体系。

一是行政治理结构。适应融媒时代广播电视行政管理范围不断扩大、对象日益多元的需要，健全完善对传统广播电视与互联网视听内容、平台、渠道、服务机构的统一管理和服务体系，加快健全节目导向监管、内容集成分发监管、多样化平台监管、传输渠道监管、终端市场监管、安全播出监管和广告播放监管等制度及机制，使广播电视与互联网视听业的行政管理向综合运用法律、行政、经济、科技等手段的管理服务型转变。

加快健全完善法律法规体系，特别是完善知识产权保护及融媒内容监管体系，建立完善的传媒市场竞争秩序和公平、公正的游戏规则，规范各级融媒主体的竞争行为，为广电融媒体发展营造出统一开放、公平竞争、规范有序的市场环境。

破除行政区域、行业壁垒、部门利益壁垒，建立与整个经济社会和文化产业接轨的全要素市场体系，建立优胜劣汰的退出机制，通过“市场之手”实现对业内外要素资源优化配置，同时也能够增加各级融媒主体的危机意识和进取动力。

二是行业治理结构。按照加强社会建设的要求，改变以“行政之手”为主导和各类严打式专项整治常态化的管制模式，积极开放社会的意见市场，加强广播电视和网络视听行业内各行业、各专业领域的社会组织建设，充分发挥广电融媒系统的自组织功能，加强各级融媒体、新媒体的自我约束治理，以行业协会规范、业界信誉、公众意见形成多元监督力量，激发和提升各级广电融媒主体的自我学习、自我教育、自我约束、健康发展能力。

同时，重点在融媒体业务领域推进事业产业分类改革，对新闻宣传、公共服务、政务服务等公益性服务明确要求、制定标准、核定成本，实行政府或公共机构购买服务；对与各行各业跨界合作的经营性垂直领域服务实行公司制经营，使之形成自我生存发展能力。

三是主体治理结构。各级广电融媒主体是凝聚各种新旧业态、要素资源开展业务的组织形式，也是主体内部协调管理层、生产层、播出层、营销层、技术层等各子系统及要素之间关系的制度模式。

运营管理模式方面，目前，全国14个省级台实现了广播电视台与台属、台控、台管传媒集团“一个党委、一个实体、一体运行”的一体化运作。将广播、电视、网络和新媒体的全部资产资源纳入集团公司，日常运行实行企业化管理，事实证明，这是现行体制下比较行之有效的运营管理模式。

运营管理机制方面，很多广播电视台由“频道频率制”回归“中心制”，但不是简单回归，而是媒体融合语境下升级版的“大中心制”。

中央广播电视总台全面实行中心制，成立了新闻中心、财经节目中心、农业农村节目中心等20多个中心；山东、安徽、深圳等台以内容分类横向打通组织架构，组建大节目中心，对台内的传统媒体资源和新媒体资源重新规划配置，提升运营管理效率。

各级融媒机构掀起新一波工作室潮，将工作室作为改进业务组织形式和团队管理方式的重要举措，在人事、用工、薪酬管理等方面为工作室赋予较大自主权，促进内部人力要素优化配置，与行业内和社会上的各种资源对接并形成整合效应。

未来发展趋势方面，各级融媒主体必须按照新型主流媒体和现代传媒治理结构的要求，建立起产权清晰、权责明晰、管理科学的现代企业制度，从资产资源、产品质量、生产流程、投入产出、劳动人事、考核奖惩等各方面制定一套制度体系，最大限度地激活融媒主体活力。

融媒传播体系再造

建设广电融媒系统并非只是在原有的广电传播体系“母版”上添加各种新媒体工具，而是实实在在地与互联网新媒体发生“化学反应”，以互联网思维推进传统广播电视台向现代融媒体转型，从技术支撑、生产方式、集成分发、接受终端等流程上重构融媒体传播体系。

加大技术投入，建设数字化、网络化、智能化融媒技术系统。在功能上，既能支持传统频道频率、网络台、客户端、微博微信的组网和播控，又能满足生产4K、高清内容播出要求，还能满足生产低码流内容在移动端播出的视音频产品要求，满足媒资、存储、计算、工具等应用，真正形成一次采集、多元生成、多端传播、可控可管的全媒体技术支撑体系。

同时，积极开展5G环境下的视频应用和产品开发，大力拓展超高清视频产业场景应用需求的空间。

重构融媒流程，提升音视频新闻社会化、专业化大生产能力。不论任何时代，优质内容始终是广电融媒体以“不变”应“万变”的制胜法宝，必须坚守“内容为王”，以丰富又有特色的内容吸引用户和留住用户。

如新闻类产品，不论传统广播电视节目生产，还是适合网络和移动端传播的动新闻、VR新闻、AR新闻、短视频等产品生产，都必须改变单链条、封闭式的生产方式，实行以用户为中心，以大数据为先导，结合相关技术的高效率、个性化、社会化生产。

一是以移动采编系统、云稿库为支撑，全面整合、集成和协调各级广播、电视、新媒体新闻的信源、素材、制作，构建适配的广播电视新闻流水线和覆盖广泛、布点密集的视听信息采集网络，充分运用中央厨房和AI技术，不断提高融媒体新闻的专业化、社会化生产水平。

二是充分发挥融媒系统的自组织功能，如在电视节目、长视频、短视频内容生产推进融媒体工作室制，充分发挥名主持人、名制片人、名记者等拔尖人才的业务能力和知名度、个人品牌效应，有效集聚业内外各种要素资源形成整合效应。

三是适应移动媒体日渐成为传播主流方式的实际，充分引入市场机制，根据用户需求偏好，坚持移动优先，优化广播、电视、新媒体的业态业务结构，研发生产适合移动端的短视频、H5、图解、动漫等内容产品，实现流量转换和流量变现的突破。

完善协同机制，提升融媒资源综合利用率和融媒整合传播能力。监管层要针对各级广电在云平台、中央厨房、融媒体中心等方面存在大量低水平重复建设的问题，完善广电融媒系统的顶层设计和整体规划，形成资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系。

同时，强化融媒体运营的统一调动指挥，建立协同联动机制，统筹协调好广电融媒系统内部各个业务开展，统筹协调好频道、频率、网络台、PC端、移动端的关系，统筹协调好移动端矩阵中的网、微、端的“优先级座次”关系，实现降低用户获取成本、扩大用户群、提高转化率的目标。

融媒生态系统构建

一些强势省级台在进行融媒体转型时，越来越重视从战略层面进行生态布局，普遍坚持“新闻+政务+服务”的融媒业务布局，将新媒体作为“新引擎”，驱动产业链上下游的业务重构，联动产业链伙伴协同创新，打造全新的聚合型生态体系。

如湖南广电着力打造的“芒果生态体系”，一面在传统业务体系内部通过芒果TV视听内容带动频道、频率、产业、团队与新媒体全面深度融合，整合影视制作、艺人经纪、游戏电竞、电子商务等资源，打造一网联结、多点联动的芒果生态圈；一面通过一系列投资合作，与全行业产业链全面深度融合，将触角跨界延伸到体育、音乐、电商、金融等多个行业领域。

芒果超媒吸引中国移动以16亿元入股，全方位布局基础电信、5G、家庭产品、战略投资、海外拓展等新业务，形成了以互联网视频平台运营为核心，影视剧、综艺节目制作、艺人经纪、音乐版权运营、游戏及IP内容互动运营、媒体零售、消费金融及智能硬件在内的上下游协同发展的传媒全产业链布局。

根据芒果超媒发布的2020年上半年度业绩预告，报告期内预计实现归属于上市公司股东的净利润为10.4亿~11.4亿元,比上年同期增长29.42%~41.86%。截至2020年6月30日，芒果超媒市值达1160.81亿元。

未来，各级广电融媒主体越来越多地要靠深化改革、内涵挖潜，提升融媒生态体系内部的要素聚合度和产业链主体协同水平，来驱动传统广电媒体转型及可持续发展。

最重要的是立足于主流媒体的公信力、内容生产的核心竞争力和传播平台影响力，重构融媒业务价值链和立体多元化盈利空间。一面通过实现线上线下、大小屏联动和导流，借助大数据、AI等技术手段，使盈利模式由单一的广告售卖与内容售卖等模式向全产业链、全业务营收模式拓展；一面通过跨媒、跨屏发展，向产业链上下方和各个垂直、横向领域延伸，打造智能化、差异化运营服务体系和产业价值链，进而催生出更大的盈利空间。